Понедельник, 17.06.2019, 19:40

Пилотная зона


Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints TOC) — популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элияху Голдраттом.

Теория предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать её потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Основы ТОС


Основным понятием этой концепции является "Ограничение", сам Голдратт так определяет ограничение - это то, что мешает системе достичь более высокой эффективности на пути к своей цели. Эффективность всей системы определяется ограничениями, находящимися внутри нее. Пока мы не разберемся с ними, бессмысленно форсировать работу тех частей организации, которые не попали под ограничения. 

Голдратт предлагает следующий алгоритм работы над ограничениями:
  1. Следует определить ограничения системы - то, что мешает в достижении главной цели. При этом надо выделить только самые важные ограничения, помня о принципе Парето.
  2. Важно определить путь преодоления ограничений, а также изменения в тех местах, где ограничения не проявляются. Работа должна быть организована таким образом, чтобы все входы ресурсов в участки процесса, имеющие ограничения поступали, из участков, не имеющих ограничения.
  3. Нужно обязать всех работников следовать данному пути.
  4. Работа по выявлению и искоренению новых ограничений ведётся постоянно.
  5. Если на предыдущем шаге ограничения были преодолены, перейдите к шагу 1.

Голдратт обращает особое внимание на приоритеты, показатели организации. По Голдратту, для обеспечения нормальной работы, организации надо оптимизировать свою деятельность вокруг трех показателей: выработка (пропускная способность), запасы и текущие (операционные) затраты.

  • Выработка - скорость, с которой в систему поступают деньги от продаж.
  • Запасы - все деньги, вложенные системой в покупку того, что дальше станет предметом продаж.
  • Текущие (операционные) затраты (издержки) - деньги, которые тратятся системой на преобразование запасов в выработку.

Работа по снижению текущих издержек не может продолжаться бесконечно, - в конце концов, можно прийти к нулю, то есть, к остановке предприятия. Запасы также ограничены нулем снизу - распродажей всех активов. И лишь выработка (то есть объем продаж) не имеют ограничения в том направлении, в котором происходит оптимизация. Поэтому именно она и должна стать индикатором номер один в деятельности любой фирмы. Следующий по важности индикатор - это запасы, и в последнюю очередь - текущие затраты.

Теория ограничений и Lean


ТОС можно сравнить с Lean (бережливое производство), у этих двух концепций много общего.

Lean и ТОС предусматривают некий набор инструментов для повышения эффективности, охватывающий всю цепочку от сбыта до поставщиков и все сферы – от менталитета людей до технологии производства. Роднит их и принцип «вытягивания», когда на каждой стадии производства работа не начинается до тех пор, пока не будет закончена предыдущая (а изначально – пока не поступит заказ от клиента).

Кроме того, и в одной и в другой теории присутствует понятие ритма. В Lean есть «время такта» – время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. В ТОС ритм работы системы определяет «барабан» – узкое место.

«Веревка», согласно ТОС, привязывается к шлюзу – входящему ресурсу, чтобы в систему не допускались излишки сырья. А в TPS, например, «веревкой» связываются все ресурсы.

Но тем не менее ТОС имеет ряд фундаментальных различий от того же конвейера Генри Форда и Lean, а именно Lean предлагает бороться с потерями, то есть устранять издержки, устремляя их к нулю. Но, например, объемы незавершенной работы до величины меньшей, чем ноль, не доведешь. Соответственно, мы имеем дело с конечным процессом. В ТОС речь идет не об устранении потерь, а о развитии пропускной способности узкого места, то есть производительности системы. Соответственно, этот потенциал изменений ничем не ограничен. Нашли узкое место, научились с ним работать, подстроили под него всю систему, вернулись в начало, постепенно выводя систему на новый уровень производительности – пределов совершенствованию нет.
И ещё Lean предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТОС же – оптимизировать в первую очередь узкое место. Такой подход позволяет концентрировать усилия. Причем в области не только материальных ресурсов, но и управленческих. Одно дело изменить культуру всего предприятия, добиваясь повсеместной борьбы с потерями, другое дело – поднять эффективность одного отдельно взятого участка.

Форма входа
Поиск
Календарь
«  Июнь 2019  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
Архив записей
Наш опрос
Что по вашему приносит реальную пользу предприятию?
Всего ответов: 33
Друзья сайта
  • Все для веб-мастера
  • Программы для всех
  • Мир развлечений
  • Лучшие сайты Рунета
  • Кулинарные рецепты
  • Статистика

    Онлайн всего: 1
    Гостей: 1
    Пользователей: 0